「數字經濟的便利性以及選擇的多樣性讓消費者隨時隨地都可能被那些當下打動他的品牌吸引從而付費，這樣的背景讓CMO必須變身增長工程師，而不僅僅是精通campaign的打造以及品牌的傳播」，據Forrester預測，接下來財富100強品牌中至少將有8家取消CMO崗位並將其職責歸入CGO。
這是繼今年3月，可口可樂撤銷CMO崗位，設立CGO后， CGO將要取代CMO的又一強力支撐。
▌ CMO，會花錢不代表會賺錢
CGO相比CMO，最大的不同，不是前者是理性的而後者是感性的，而是 前者聽上去是掙錢的，而後者則是花錢的。 CMO，作為以campaign好壞論英雄的崗位，俗稱「首席花錢官」，雖然做營銷是為銷售導流，但不直接為營收增長負責，因此並不乏像RIO這樣廣告鋪天蓋地、營收卻捉襟見肘的企業。
吳曉波在《大敗局》里也曾用多個案例表明 巨額廣告並不能帶來業績的持續向好，反而會讓企業在短期爆發增長后陷入虧損的窘境。 尤其是媒介觸點日益繁雜的如今，上百萬的營銷預算砸出去，都可能泛不起一片漣漪，更不用談轉化了。這對於企業來說無疑是沉重的負擔，如果不以客戶和效果為導向，上億的營銷預算真有可能打水漂， Forrester research之前的一份報告就曾顯示，30%的CEO將會在2017年炒掉CMO。
除了花費巨大、無法保證效果外，精通PR、廣告投放、campaign運作以及傳播規劃的傳統CMO還面臨企業數字化轉型的不耐受症。層出不窮的高門檻的技術術語、各種洶湧而上的技術合作需求、數據對接方案讓媒體或者營銷科班的CMO無所適從。
另外，隨著市場環境的變化，企業陸續增加了CIO（首席信息官）、CCO（首席客戶官）、CDO（首席數據官）等CXO職位以及像數據科學家這樣的研究性崗位，他們的工作多少會跟CMO重合。而這麼多的管理崗位相互交叉、群龍無首一定會引發公司治理的混亂，這就需要一個能夠統籌這些職能，以「增長為導向、以客戶為中心」的CGO角色。
▌CGO，會花錢更要會賺錢
可口可樂取消了存在24年的CMO職位，履新CGO的是其前墨西哥業務副總裁Francisco Crespo，業務出身的他負責的是包含市場營銷在內的客戶及商業管理、戰略規劃等工作，很明顯， 相比CMO，CGO更懂產品和業務，他能直接的帶動業績的增長。
可口可樂CGOFrancisco Crespo
營銷、客戶服務、用戶體驗規劃、數據分析及應用、產品創新、戰略規劃……，雖然目前關於CGO具體的職責，不同的組織有不同的安排，但 建立和加快當前業務增長，為未來可持續發展鋪平道路應該是共通的目標。
因此，CGO更像是一個整合者的角色，它多少有點類似CEO，不過，不承擔財務、人力等輔助部門的管理，但 對組織管理、資源整合優化的要求也很高。 此外，對於具有全球業務的跨國公司，CGO還要管理全球不同的本地化市場的產品研發、市場推廣工作，任務相當繁重。
所以與其說CGO取代的是CMO的職位，不如說它創造的是一個 整合增長 的新崗位。因此，不只是像可口可樂、高露潔-棕欖、億滋這樣的大公司為了業務增長需要CGO，50人規模的小公司同樣需要CGO。據統計，目前美國已經有400多個公司任命了CGO，其中有將近200家是總僱員不超過50人的小公司。
觸點分散的時代，沒有什麼比為消費者創造完整的體驗更重要的了，企業越來越重視消費者數據資產並期待能為其提供整合化的一對一體驗，但對外的一體化服務取決於內在的業務整合，最終的目標就是增加營收、服務客戶。 從這個意義上來看，CGO的出現並非巧合，CMO的衰落也是必然。
