企業怎樣才能招到合適的人才？
Paul Breloff有自己的見解。他是Shotlist的CEO，還是Accion Venture Lab的創始人和前總經理。讓我們看看他是怎樣做的。
假設你是籃球隊的教練，你如何尋找球員呢？是不是會看看運動員曾為哪個球隊效力過，他們拿了什麼獎，或者乾脆問球員，是什麼激勵他們打職業比賽？你是不是讓他長篇大論講述自己錯失機會的故事，然後重新振作，參加戰鬥？可能不會。大多時候，你只是將他們丟在球場，看他們如何打球。
當然，過往經歷、榮譽很重要，但是如果想了解球員的能力，簡歷並不能證明太多東西，不如直接讓他們展示。要想選一個合適的人，但又不看他們的表現，顯然荒謬，因為沒有多種多樣的框架可以遵循，做決定的時間又有限，所以許多小型企業和增長型企業在招募人才時都會這樣做。
招人是一件很難的事
面對人力資本，全球創業公司都顯得力不從心。
Village Capital曾經調查過400多位企業家，回訪者認為，招募人才、留住人才是增長的第一障礙，甚至比資金問題還讓人頭痛。如果沒有良好的操作方式，招人會是一件相當費時費力的事。一年前，我們曾與FSD肯尼亞合作發過一份報告，為了招募一名中層管理者，肯尼亞中小企業會花大約18小時瀏覽簡歷，然後又花19小時面試候選者。
我曾向Accion Venture Lab: Many組織的金融科技創業公司投資，發現這些公司也面臨同樣的煩惱。創業公司高度重視融資，但是低估了招人的困難，而人才又是企業邁向成功的關鍵。創業公司會花很長的時間查看幾百份簡歷，約其中一些人面試（許多時候根據大學、在哪些大牌公司工作過、個人關係來選擇），然後根據自己喜歡誰不喜歡誰來確定人選。用這種方法招人不只存在偏見，而且無法預測誰能在工作中表現更好。
中小企業到底能做什麼
簡言之，我們用“基於能力的評估手段”和“結構化面試”幫助客戶招募表現最好、最合適的候選人（還要打造自己的團隊）。我們與100多個組織合作，方法經過了重重考驗，這些方法為無數研究提供支持，包括對80多年研究結果的元分析。
讓我們來看看這兩種方法，看看如何將它們用在組織中：
——指派工作樣本或者根據能力評估，測試候選者的能力。具體實施時有兩種方法：第一種，給候選者指派一個樣本，模擬工作中可能遇到的情況，給候選者的表現評分；第二種，完成工作時有一些核心要求（可能是硬技能，或者是軟技能），我們要找到這些要求，然後要測試，看候選者達不達標（例如，給出一種虛構情況，任務快要接近截止日期，讓候選者按優先級給行動排序，評估他們的項目管理技能）。在Shortlist，我們兩種方法都會用。
有些人可能想評估自己的組織，下面介紹一些訣竅：
——你心中有一個理想的候選人，他們具備多種多樣的能力和技能，不要將這些能力和技能全部列出來，相反，你應該挑選3-4個，選擇最要緊的就行了，這點很重要。
——確保你能夠客觀評估績效，制定一套分組量規，或者提出一些多選問題，只有一個正確答案。
——在面試之前完成這一步（或者其中的一部分），不要之後再做。你親自面試的時間是有限的，因為候選人是預先審查過的，所以不會浪費時間。
然後是結構化面試：研究結果告訴我們，從工作面試前20秒就可以預測到結果，在餘下的時間裡，面試者會問一些重要問題，讓他們解釋一下自己答案，這樣就可以驗證之前的假設。在潛意識裡我們都會有偏見，要克服偏見只能依靠結構化面試，讓面試保持一致性、可預測性、公平。
下面就是結構化面試的一些關鍵組成部分：
——凡是參加面試的候選者，所問的問題都是一樣的，不會因為面試官不同而不同；什麼樣的答案才是理想答案？面試官必須提前達成一致。
——問題必須與關鍵能力掛鉤，這些關鍵能力是工作中需要的，有些問題只能讓面試官漸漸認識候選者，它們會帶來偏見，應該避免出現這樣的問題。
當面試官給候選者的答案評分時，應該制定一套標準化評定表。
為什麼這麼重要
對於任何組織來說，招到正確的人都是相當重要的，對於中小企業來說尤其如此。還是讓我們用籃球來舉例：每一次比賽上場的球員只有5名，所以每一人都是有價值的。同樣的，如果是創業公司或者小組織，每一名新人也都很重要，會影響公司的發展勢頭、團隊文化。從宏觀層面看，如果能夠擺脫“血統”，只關心員工的潛能，就可以推動企業朝著新世界邁進，讓每一個人都有機會，都能展示自己的專業經驗。
原文網址：Two tried and tested ways to recruit all-star teams
