產品銷量不行，是誰之過？也許各方面都有困難，都需要改善，可是方向調整了一輪又一輪，韭菜割了一茬一茬，如果沒有找到問題最大的癥結，結局註定還是失敗。
產品銷量不行，是誰之過？
是市場太小，產品不行，還是行銷不給力？
也許各方面都有困難，都需要改善，可是方向調整了一輪又一輪，韭菜割了一茬一茬，如果沒有找到問題最大的癥結，結局註定還是失敗。
產品的過程，概況起來說就是做出來、賣出去、用戶變現三個步驟。
一款產品特別是硬體類產品，只有賣出去能賺到錢才可以談論成功，特別是對創業型團隊而言，活下去比什麼都重要。
但決定產品銷量的，往往不是產品的技術有多先進，功能有多酷，外觀有多新奇，而是產品是否能滿足用戶真正的需求，產品的價格是否能滿足下游管道及零售商的要求。
一、閉門造車，罔顧用戶需求
做產品一般有兩種思路：
（1）現有某種資源或者掌握了某個技術，然後認為這裡存在剛需。做一款這樣的產品，一定會有市場，所以趕緊把這個產品做出來然後去賣吧，預計產品的毛利在40%左右，低於30%毛利的產品不做；
「拿著鎚子找釘子」，強調的是自身的資源，思考的是如何利用資源把產品做出來，然後找銷售進行推銷。
這種思維推演下去就是做很多產品，招很多人建管道、跑市場；如果出了問題，那肯定是那個環節的管理或者那些人出了問題。
（2）用戶有這個問題，研究與調查數據顯示用戶在這方面沒有好的解決方案，我們這麼做，可以保證零售商有40%的利潤空間；且市場上無同類產品，我們要儘快把銷量做出來，利潤低點也沒關係。
強調的是什麼產品更能解決用戶問題，更有市場。
這是一種用戶導向的思維，拷問自己以什麼方式、什麼技術、什麼產品形態和管道滿足用戶的需求。
當出了問題，首先反思產品用戶是否有必買的理由，產品的價值是否支撐得起這個售價？以及產品是不是缺乏競爭優勢。
我們討論需求的時候，還有一種普遍現象就是：將自己的痛點等同於市場的普遍需求，把用戶表層的問題等同於產品的核心價值。
因為我怎樣，所以我們做這個產品；因為我是這樣做的，所以我們做這樣的產品賣給用戶幫他們解決他們的問題，肯定有市場。
很多需求之所以變偽，就是因為始終站在自己的角度，看每個地方都有問題，都可以裝上自己的產品。
可是，很多時候，不是「產品」做的不好，而是沒用，沒辦法用。
任何時候，最重要的是讓用戶看到你的產品，一定能夠說出願意花真金白銀掏錢買的理由。
二、拎不清的成本，一筆糊塗帳
影響產品定價有三個因素：
-
商家追求的利潤空間；
-
用戶可接受價格；
-
產品研發行銷成本。
對硬體產品來說，除了本身的BOM成本，還會運輸、倉儲、良率等因素帶來的成本。
當你的產品需要通過管道分銷，價格就必定層層加碼，作為廠商必須為管道商預留「足夠打動人心的利潤空間」。
然後你就經常看到一個詭異的現象：同樣的產品，網際網路公司可以定價99元，而你定價299、399可能都玩不轉。
對創業型團隊而言，如果是新品類的產品，必須找到一個用戶可接受的價格區間。
- 對內，必須死磕每一分錢的成本，努力通過各種設計、技術、管理層面的創新去大幅降低成本；
- 對外，你需要有一個「讓管道商多賺錢」的心，而不是去眼紅管道商的利潤空間超過你。
相比一時的銷售額數字，更應該關注的是產品的出貨量，以及市場的佔有率，特別是創業型團隊和創新型產品。
關於成本，除了產品本身的研發、推廣成本，還有企業的運營成本，同樣還包括用戶的換用成本。
三、不能聚焦，產品線不斷拉寬
在現實情況下，確實不同的用戶有不同的需求，不同的客戶會提出不同的訴求。
基於此，拆分不同的產品線去應對不同的場景，交付給不同客戶不同的產品，邏輯是沒有問題。
但是，這一切都是有條件和前提的。
對創業型團隊而已，資源一定是有限的，精力也有限的。
一個產品都沒做好，沒做起量的時候，又去做了其它產品，只能是陷入一個四處救火，東牆補西牆的局面，時間成本卻是失去了再也買不回來；很容易就會出現自己搭台，別人唱戲的局面，比誰都進入得早，卻根本沒有競爭力。
起個了大早，趕了個晚集。
什麼客戶都想拿下，什麼需求都想兼顧，什麼定製都敢接，國內還沒弄明白，觸角都伸到海外了。
一個小小的團隊同時啟動多個產品線，最誇張的情況是產品型號超過團隊人數——所有人加班加點，累個半死，研發耗時幾年，到最後沒有一款產品成功。
周鴻禕說：
一些公司試圖把自己的產品線做得很寬廣，那就不是在跟同行競爭，而是在跟定位理論做鬥爭，是在跟人們的智商做鬥爭。
- 對內，當產品線「豐富」起來之後，所有的協調、管理都會意義，本質上不過是把資源各種排列組合一番，然後各安天命。
- 對外，低中高產品線互相競爭，終端用戶、管道商們都很容易就暈頭轉向。
一個產品無法滿足所有人的需求，縱然再好的產品都無法做到這一點。
不滿足所有人的需求的產品才是好產品。
只有聚焦才能實現突破，做出一個暢銷，從而打響品牌，搭建好管道。
等有了品牌、管道這些基礎了后，再去擴充產品線不遲。
四、質量不過關，不顧事實強行堆砌功能
「我不喜歡這個」，所以要改版；
「好久沒有新版本了」，所以要改版；
「別人的產品每周一個疊代」，所以每周五要上線；
「這是一個新方向」，所以要再做一個DEMO。
這不是江湖傳聞，而是真實的故事。
為了疊代，而每周疊代，為了DEMO，而不斷DEMO。
最後，一堆版本，一堆DEMO，數都數不過來，每個人的工作量指標完成得非常好，產品銷不了幾個。
何其悲哀？
產品的測試數據一路紅燈，沒有想著及時剎車解決問題，而是美其名曰要搶下一個大的訂單，快速上搶佔占市場先機，依然把資源投入新功能的開發設計上，甚至長時間擠壓的問題持續性視而不見。
連最基礎的功能，最核心的零件都還沒有穩定，就又開始進攻下一個山頭。
開動馬力轟油門，誰料車輪架空了。
倉促上陣，必死無疑。
質量是什麼？
質量不是靠工程師海量重複的操作測出來的，更不是靠不斷的加班堆砌出來的，而是設計出來的，是產品的底層邏輯導致，是嚴守產品的基本規則，是基本的產品敬畏之心，是剋制。
什麼是快，在正確的賽道上才是快。
史玉柱說：
巨人大廈從38層一直長到78層。好大喜功，我真是昏了頭！
五、只顧眼前業績，沒有長遠規劃
對產品來說，賣出去有用戶才是王道。
特別是對創業型團隊，首先要有一個明確的方向，然後朝著這個方向前進，「產品必須先行」，生存是第一要務。
但在品類產品更迭頻繁，競爭空前激烈的情況下，如果沒能在早期迅猛快速地打出自己的品牌特色、形成品牌優勢，很容易被競爭對手搶佔先機、失去先發優勢，後期打造品牌的成本也會大幅增加。
特別是對硬體類產品，如果早期沒有打造品牌的意識和計劃，在整個市場上的影響力會持續削弱，甚至直接向市場地位拱手他人，用戶只知你的對手，而遺忘了作為先行者的你。
辛辛苦苦好多年，只為他人做嫁衣。
品牌相當於樹立的形象，每個人都需要一個好的形象與別人交流，產品也需要一個好的形象走向用戶。放棄建設自己的品牌是一件非常危險的事情。
品牌建設不只是打廣告，而是一種信念，從產品構想那一刻就應該開始有的信念，不管有多少的不確定性，它都應該是凝聚一群人的力量。
也只有這樣，管道商們才有品牌安全感，才願意一起玩。
每天只顧眼前，只想怎麼賣貨，慢慢的，就忘記了還有品牌這件事，導致的結果就是慢慢的失去了初心，眼中只有一時的銷量和銷售額。
為了追趕業績，就一定會走向文章開頭到這裡的循環，周而復始，直至失敗。
品牌是自己的，品牌建設是一個長期的過程，也需要有一個長遠的規劃。
沒有品牌就沒有未來。
