大約在2016年底的時候，我在CB insights讀到一篇文章 "Disrupting Procter & Gamble: Private Companies Unbundling P&G and the Consumer Packaged Goods Industry"（顛覆寶潔：創業公司如何拆分寶潔和整個消費品行業）。文章中有一張現在仍然讓我記憶深刻的圖。
這張圖詳細解釋了受VC資助的創業公司是如何對寶潔的品牌組合展開進攻的。從化妝品領域的Glossier, Stowaway 和 Julep Beauty 到剃鬚及面部護理公司 Walker & Company, Harry』s 和 Dollar Shave Club，再到染髮品牌 Madison Reed 和 eSalon。
這樣的情況是否會在中國發生呢？
如果說一年半以前我還抱有一些不確定的話，我想現在有很大的信心這種情況會在中國發生，而且只會比美國更猛烈。
我認為這件事一定會發生，是因為這很可能是多種因素共同作用后的結果，也就是我認為這裡會產生查理·芒格最喜歡的「合奏效應」(lollapalooza effect)。
下面是一些具體的影響要素。
巨大的供需不匹配
首先是在很多的消費品品類，我們存在普遍的「供需不匹配」現象。我們都知道在2015年之後，海淘開始興起，從天貓國際到京東全球購，再到網易考拉、洋碼頭等跨境電商迅速出現，滿足了中國一二三線城市居民購買海外產品的需求。
現在跨境電商的熱度下降，人們開始意識到原來跨境購物熱潮的興起，並不是因為大家都喜歡其他國家的東西，而只是因為國內的產品無法滿足中國日益見多識廣的消費者。
換句話說，我們存在大量的供給與需求錯配的現象，人們想要的更好、更有性價比的產品在國內沒有，所以大家只能去購買國外的好東西。
那麼如果國內能夠生產出更好的、新一代消費者喜歡的產品，人們是否還會執著于跨境購買呢？很顯然不會。跨境熱潮逐漸退卻，人們不會單純因為一個產品是其他國家生產的而去購買。所以問題的關鍵就變成了我們是否真的有能力生產出消費者喜歡的產品。
中國有消費領域全世界最成熟的供應鏈，大到電器電子設備，小到化妝品、服裝和食品，毫無疑問我們是有這個能力的。
一方面是我們強大的供應鏈能力，另一方面是中國消費者未被充分滿足的需求，所以中國未來5-10年存在大量的新興消費品牌的機會。
前所未有的管道升級和管道紅利
第二個關鍵的要素是我們正在面臨一場快速的管道升級。過去的5年，是線下零售被以阿里和京東為首的大型電商平台逐漸蠶食的5年。但在這個大的潮流下，暗潮湧動，阿里和京東在顛覆傳統零售時，新的勢力也在試圖顛覆舊的電商平台。
一方面是阿里和騰訊在積極的布局新零售，跑馬圈地一樣的收購線下大型的商超連鎖和百貨商場，以獲得更大的流量和更有價值的數據資產。
而另一方面則是內容電商的不斷興起，以及社交電商的爆發。就以護膚品和美妝為例，聚美優品這類垂直電商早已經跌倒了谷底，但以小紅書為首的內容電商卻在護膚品和美妝新品牌發展中扮演著越來越重要的角色。
某美妝新創品牌，2017年年中上線天貓旗艦店，但今年已經能夠做到6億左右的銷售額，這其中小紅書對於其早期產品的疊代、消費者口碑積累和品牌傳播都功不可沒。
如果在2018年的今天，你仍然認為阿里和京東是電商的兩個不可逾越的巨頭，那麼你就想得太簡單了。社交電商正在爆發，一切可能還遠沒有到蓋棺定論的時候。從環球捕手到雲集，再到拼多多，一個又一個電商平台借助社交平台和下線城市的電商人口紅利爆發。以拼多多為例，在今年年初的時候其GMV已經超過400億，今天恐怕早已經超過了京東交易額的1/3。
從新零售的代表河馬鮮生、每日優鮮，到內容電商里的小紅書、下廚房，再到社交電商里的拼多多、雲集，每一個新興的管道都像是一條入海的河流。當資本和巨頭緊盯河道時，河道正在快速的建立和拓展，但河裡的水，或者說管道里銷售的品牌和產品，又從哪裡來呢？
一二線城市的居民正在享受更新鮮、更便捷的零售服務，下線甚至到農村的居民正在享受社交電商帶來的低價和便捷，在管道里售賣的產品是否需要改變？我們是否有必要根據人群和不同的場景，甚至不同的管道，重新定義我們的產品和品牌？
品牌行銷和產品疊代的精益化
除了前面提到的供需不匹配和新管道紅利，第三個重要的因素是品牌行銷和產品疊代的精益化。
在很多的消費類生意中，品牌行銷的投入都佔到了銷售額很大的比重，甚至有些品類佔到了40%以上。在5年前的電視廣告時代，要想建立一個新的品牌是需要很大的資金投入的，而且風險很高。但現代的行銷已經越來越趨向于內容、口碑和大數據投放。
我操盤現在品牌的經驗，讓我越來越意識到品牌行銷的投入中「賭」的成本在快速的減少，精益可量化、快速疊代的部分比重越來越大。
這些都能夠讓新一代的品牌管理者，用很低的風險和很小的成本快速建立品牌推廣和銷售額之間的正向循環，通過不斷地疊代、優化實現加速，從而挑戰在資金量上幾百上千倍的巨頭。
同樣的事情也發生在產品疊代上。傳統消費品巨頭的產品開發周期往往在一年以上，產品的改進和疊代從收集訊息、決策、執行再到投入市場往往要花費非常長的時間。
而新一代的消費品公司，往往可以快速收購消費者的評價和社交平台的反饋，通過頻繁的用戶交互，實現更快的產品疊代。以某護膚類創業公司為例，研發工程師可以做到每個月做3天的客服，接受各種用戶的實時評價，產品以月為單位疊代，這在大公司是很難想像的。
數據化和精益化的趨勢，讓巨頭不再那麼「可怕」，資金的優勢也不再那麼重要，這些都給了新創公司快速成長的土壤。
巨大的人口基數和地域差異
最後一個因素，也是最顯而易見的：中國擁有全球最多的人口和巨大的地域差異，這些都讓「一個產品面向所有人」的模式越來越被挑戰。
我發現在巨大的人口基數中，有兩個群體的機會尤其明顯，一個是95后，現在15-23歲的年輕人，而另一個群體則是生活在下線城市剛剛開始網購的居民。他們可能都有與現在主流消費人群（25-35歲、一二線城市白領）很不一樣的消費需求。
綜合上面提到的四個要素，在龐大的人口基數和供需不匹配面前，我們真正缺少的事實上是有強產品、行銷和運營能力的團隊：
一方面從品類的需求出發，基於不同的人群和不同的場景對於產品進行重新定義和設計，打造出最能滿足消費者特定需求的產品；
另一方面能夠抓住新興管道和線上品類快速滲透的紅利，結合最符合網際網路時代的行銷方式，快速提升品牌的知名度和影響力。
我相信這類消費品初創公司，在資本的助力下，有能力通過邊緣創新，不斷地向上一代的消費品巨頭髮起猛烈的攻擊。我知道這件事已經在發生，而且未來會越來越多地發生。
當然，在我們得到這個結論時，另一個問題自然冒了出來，到底哪些公司會被挑戰，哪些品類會有更大的機會呢？
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