如何建立扁平化組織
原文：An Inside Look at a Flat Organization That Serves Millions
2012年，Sahil Lavingia創立了Gumroad，一個原創電子書和音樂的交易平台。那一年，他才只有19歲，是矽谷最年輕的創業者之一。矽谷的媒體為之瘋狂，把他譽為神童和奇才。但Lavingia從不羞於承認他還缺乏經驗，還有很多不知道的事情。他的方法是，讓自己和一群同樣聰明的人呆在一起，並觀察其他人是如何處理事情的。通過這種方法，他把Gumroad改造成了使用扁平化組織結構的最成功的創業公司之一。
「坦白的說，在剛開始的時候，我根本不知道應該採用哪種方式管理公司」，Lavingia說到。「我們聘用的第一個員工，自我約束能力很強，能自動自發的完成工作。於是，最早加入公司的幾個員工成為了後進者的榜樣，我們以此奠定了公司的風格。隨著扁平化組織結構的逐漸定型，我們開始為它感到興奮和激動。」
Lavingia沒有考慮新興的自組織管理結構（英文holacracy，一種不設管理人員的組織形式，被Medium和Zappos等公司採用），他帶領著Gumroad探索著適合自己的扁平化結構。很大程度上，他們不是為了扁平化而扁平化，而是在嘗試的過程中，確實嘗到了扁平化的甜頭。當有20個員工直接對Lavingia負責的時候，Gumroad獲得了高效的增長。數以百萬的用戶蜂擁而至，很多用戶選擇Gumroad作為唯一的收入來源。在這個採訪中，Lavingia解釋了創業公司如何才能保持扁平，扁平化帶來了哪些好處，以及如何在扁平化的過程中及時應變。
建立良好的共識
扁平化組織的特點，是用高度的自治代替了事無巨細的管理，每個人都有權為公司做出重要的決定。在這種情況下，公司需要每個團隊成員都能接收到完全相同的訊息；每個成員都理解公司的目標和市場定位；每個成員都能用相近的方法論來解決問題和面對挑戰。
面臨選擇時，定義可供選擇的選項，比做出選擇更重要。
Lavingia並不想限制員工的創造性和選擇權，但公司內部必須要有統一的願景，必須使用相同軟體工具——這是他最重要的經驗之一。在這些共識建立之後，你可以信任員工在不加監管的情況下就能做好工作。這將節省大量的時間，而員工也會獲得更多的工作上的滿足感。
Gumroad在內部反覆的溝通以確認這些共識。公司採用HipChat和Asana作為工具，進行開放的溝通，而不是依賴email。「團隊成員之間，即使是一對一的線上溝通，也必須公開的進行」，Lavingia說。「這將帶來很多好處。重要的訊息不會被卡在收件箱，每個人都能更容易的找到需要的訊息，另外，每一個人都可以跳進來，對這個對話進行補充和完善。」
一些新人在剛加入團隊的時候會比較拘謹，不敢在公開的場合進行溝通。為了讓新人更好的融入團隊，團隊會建議他們加入幾個對口的HipChat群組。每個群組都專註于某個單一的目標或主題，否則，這個群組就會被拆分成更小的群組。小的群組更方便管理，並且可以讓團隊成員快速的融入進去，分享他們的知識。
「我們幫助員工選擇最合適的群組，讓他們』入住』，開始每天的生活」，Lavingia說。「這些群組的主題，涵蓋了團隊，功能需求，bug，一次性任務等。另外，還有一個招募新人的群組，專門用來討論新職位和新僱員。設立群組的要點就是要機動靈活。當一件事情啟動的時候，我們創建新的群組；當事情結束的時候，我們關閉這個群組。團隊成員可以自由的加入或者退出。所以，如果有人好奇另外一個部門的人在做什麼，加入他們的群組就可以看的很清楚。」
這種溝通方式比email簡單的多，涵蓋的訊息也更全面。「通常來說，人們玩不轉email。一開始被抄送的人會從頭跟到尾，其他相關的人卻難以在中間加入進來。而且，當一封email不再有人回復的時候，有效的訊息無法得到沉澱」，Lavingia說。在Gumroad，HipChat已經完全取代了email。
公司把HipChat和Asana密切的聯繫在一起，這樣就把聊天內容和項目進度進行了關聯。當一個新項目在在Asana開啟的時候，一個HipChat群組也會同步建立起來。相關的討論都將被記錄，可以方便的再次閱讀。人們在討論的時候，思維跳躍的很快，發散的idea和各種提議天馬行空。但Asana只在項目取得實際進展的時候才會更新。
在創立Gumroad之前，Lavingia是Pinterest最早期的工程師和設計師之一（還不到19歲啊）。他發推說到：
我們把Asana叫做「無所不在的事實」，因為它記錄了在任何時候發生的任何事情。
「同時使用HipChat和Asana，一個明顯的好處是，隨著你的正常工作，內部文檔就建立好了」，Lavingia說。「你不但可以看到項目的進展速度，還可以通過聊天記錄看到團隊遇到過哪些問題，以及這些問題是如何被解決的。這些訊息都會被自動儲存，而且檢索很方便。所以，如果一個新人想要了解項目之前獲取用戶的情況，或者項目攻關的情況，他可以立即沉浸到聊天記錄中去發現一切。」
符合直覺的設計
「我做過產品經理，我知道當一個功能不好用或者不好找，用戶就不會去用」，Lavingia說。團隊內部使用的工具和流程也是一樣。
在扁平化的組織，團隊成員需要共享訊息，需要了解其他人在做什麼。消除訊息的不對稱就變得至關重要。每個團隊成員所做的事情都要符合其他人的直覺。新進員工需要立刻加入到相應的群組以了解狀況。如果有人需要獲得另外一個團隊的數據，他應該單憑直覺就能猜到那個數據在哪。
「理想的工作狀態是什麼，公司應該開放到怎樣的的程度？我在思考這個問題的時候，制定了一個法則：假設新來的員工在48小時內不能和其他同事講話。在這種假定下，他們應該動動手指就能得到足夠的訊息去開展工作。如果在工作中遇到了問題，他們也應該能夠通過閱讀自己弄明白。」
有訊息可用，和讓訊息好用，是兩個不同的概念。好用意味著容易查找，容易理解和容易使用，這才是你想要的結果。
根據Lavingia的經驗，符合直覺的設計有三層境界：
第一層：遇到問題，你知道應該問誰。實際上，這是最壞的獲取訊息的方式。給別人帶來了負擔，耽誤了大家的時間。
第二層：你可以通過搜索找到所需的訊息，但找到的訊息可能還需花費一些時間來歸納和整理。在這一層，訊息的延展性更好了，但它仍然需要人們花費時間，所以這並不是最完美的方案。
第三層：你工作的介面是按照直覺設計的，它會引導你進行下一步的工作，呈現你所需要的訊息，並告訴你應該如何使用這些訊息。這才是最高的境界。
Gumroad始終把第三層境界作為產品的設計標準——給用戶完美的引導，避免用戶遇到問題，節省用戶的時間。在公司內部的組織結構上，這一理念也同樣得到了延伸。他們鼓勵員工查閱Asana和HipChat上的訊息，並對其進行補充和完善，而不是遇到問題就去問身邊的人。
符合直覺的設計的另外一個要點，就是要用盡量少的工具和操作步驟來把事情搞定。「我們在內部要求大家使用盡量少的工具」，Lavingia說。「我們曾經用過Evernote和其他一些工具，但是碎片化太嚴重了，分散了人們的注意力。選擇合適的工具需要智慧，一旦選好，就要推進每個人都去使用，這樣才能讓工具真正的發揮作用。」
更少的工具意味著更高的要求，團隊成員要有善於解決問題的能力。這也是Gumroad在招募時極為看重的素質。「習慣並樂於接受挑戰，是我們的核心價值觀之一」，Lavingia說。「員工在面試的時候就會被告知，這不是一份舒舒服服的工作，你可能每周，甚至每天都會面臨挑戰。」Gumroad以此測定求職者的價值觀，那些為此而感到興奮的員工正是公司想要的。
盡可能快速的響應和解決問題，並針對每一個問題制定解決方案，這樣才能避免陷入無盡的事務中。
管理的是與非
「把管理者要做的所有的事情逐條列舉出來，再看看你的流程或者系統是如何處理這些事務的」，Lavingia說。「比如，我們發現管理者經常當團隊的傳話筒。如何解決這個問題？我們發現讓團隊養成透明的溝通習慣很有用，我們可以通過優化管理工具來滿足這個需求。」
根據Lavingia所說，管理歸根結底就是兩件事情：明確和信任。如果你是一個管理者，你的工作就是盡可能的明確，讓每個人都明確當前的狀況，明確什麼事情是最重要的。另外就是信任，和每一個人都建立信任，他們會知道你在留意他們，你需要他們把事情做好。
「想一想，為什麼傳統的組織結構演變出了層級？層級的好處就是容易建立明確性和信任」，Lavingia說。「人們總是可以找到一個頂頭上司來尋求幫助和了解情況。同樣，人們也可以去信任那個頂頭上司。這樣的信任一層一層的傳遞，所以每個人都可以相信組織。但是這種組織結構的缺點也很明顯。」
保持公司的扁平化，就是要在避免層級的情況下，找到創新的方式來達成明確性和信任。
扁平化公司存在的基礎，就是要在公司的每一個人之間都建立信任，而不是讓信任僅僅存在於管理者和被管理者之間。只有這樣才能提高做事的速度，而速度對於創業公司性命攸關。Lavingia和Gumroad團隊重新思考了建立明確和信任的方法，改變了傳統的組織結構並使之符合他們的需求。
「傳統的公司需要非常頻繁會議來告知進展，通過每日站會、一對一溝通、員工會議等方法，讓員工知道其他人在做什麼」，Lavingia說。「我們反對這種做法。我們在想，能否不用這些東西而達到同樣的效果？」
最終，他們找到了一個適合他們現有系統的解決方案：他們在HipChat建立了一個叫「狀態更新」的群組。當團隊成員的項目進展到新的階段時，他們就去這個群組寫下他們的狀態，告訴大家他們現在在做什麼。團隊成員可以隨時更改他們的狀態。「這取決於你的角色」，Lavingia說。「作為一個CEO，我需要保持透明，讓大家隨時都知道我在做什麼，這是非常重要的。所以我頻繁的更新我的狀態。對於工程師來說，他們可能要花費數周的時間來完成一個app的開發，在他們再次更新狀態之前，我知道他們在忙這件事情。「
扁平化的最大挑戰是責任不清楚。為了解決這個問題，Gumroad建立了基於季度的OKR系統，使用7Geese進行管理，對每個員工開放。這個系統可以方便的查閱每個人在做什麼，取得了哪些進展，為完成季度目標採取了哪些措施。它同樣保證了個人目標和公司整體目標在邏輯上的一致性，而公司整體目標是Lavinga根據團隊全員的反饋來制定的。
「我們告訴員工，你的目標應該反映在日程表上，你應該知道如何花費自己的時間」，Lavingia說。「當你為團隊設立了這些工具，並強調一定要使用這些工具的時候，團隊會照做。不願意遵守這種規則的人，不應該被招募進來。」在實際情況中，Lavingia發現，更多的自主權能夠激發員工更加遵守這些規則。
如果用事無巨細的方法來管理團隊成員，他們會想，「哦，我不需要太負責，反正還有別人在管著。」
為此，應該給員工強調，最值得依賴的是他們自己。他們會感受到你的信任並心懷感激。人們在擁有很大自主權的時候，會有一種強烈的本能，避免讓其他人失望。扁平化組織理應放大這種本能。
擴大規模的挑戰
「我們會為了扁平化而始終保持80人的現有規模嗎？當然不會」，Lavingia說。「這麼說吧，我不相信那些說法，如果規模更大就不能維持扁平化。作為一個創業公司，最爽的事情就是你可以自己設立規則，然後觀察事態的發展並做出調整，快速疊代。我想我們總是傾向於保持扁平，傾向於給員工更多的自主權。能做到怎樣的結果，我們會試試看。」
「創業公司一定不要為了擴張而擴張」，他說。「一個100個人就能解決的問題，你也可以用1000個人，但千萬不要這樣做。經驗告訴我，小團隊同樣可以做出驚人的產出。不要聘請新人，除非絕對必要。我們盡量通過產品和內部系統的疊代來提高效率，而不是僱用更多的人。」
我們知道事物的兩面性，當出現用人需求的時候，有時候我們會招募新人，而另外一些時候，我們會優化工作流程。
扁平化和快速增長之間存在的矛盾是，如何給予員工建議和反饋，促進員工成長。創業公司的領導者需要始終關注員工成長並給出建議。但扁平化公司實際上只有一個管理者，他的時間非常有限，又沒有其他人來顧及這件事情。這就需要時常的提醒員工，互相給予建議和反饋。否則，和你一起工作的人，以及他們的水平都會遇到瓶頸。
「如果你想聘用那些很有潛力，但又缺乏實際經驗的工程師，你就不能完全保持扁平的結構。你需要給他們支持，讓更有經驗的人帶領他們，傳授技巧，把他們培養成優秀的工程師」，Lavingia說。
「在這個方面，我們也開始有了層級。很幸運，我們有一些資深的工程師，但我們終究需要更多優秀的人。」
為了鼓勵團隊成員之間互相給出建議和反饋，Lavingia推動團隊使用7Geese來表達自己的意見，提出建議，回顧工作表現。這個工具可以保證重要的反饋不會被丟失或者遺忘——它按照時間來記錄和排序，員工可以返回去看他們取得了哪些進步，以及在哪方面還能做的更好。
這個工具將讓Gumroad擁有一套收集反饋的標準流程。想要了解個人工作表現的團隊成員，可以在裡面不斷的獲取反饋，改進工作，形成良性的循環。這也會讓整個工作流程更加簡單和符合直覺。「在組織內建立這種流程的關鍵，在於讓員工可以輕鬆的參與」，Lavingia說。「當人們想要分享想法的時候，不應該讓他們感到困擾或害怕。」
Lavingia自己也承擔了大量的責任。他保持至少每月一次與公司的每個成員單獨溝通，花費大量的時間給予員工反饋和建議，並加以討論。他認為這是一種機會，可以提高績效，找出拖慢進度的原因，一起解決問題。另外，在重要的項目結束后，項目相關的人員會進行復盤。不僅僅是工程師，市場、客服、設計、通信等團隊也都會參與進來。
「復盤是一種非常有效的方式，人們可以坦率的說出作對的事情和做錯的事情。我們獲得了什麼教訓，下次遇到類似的情況時應該怎樣去做」，Lavingia說。「會議記錄將會發給每一個人，並在Google Docs存檔，然後在周五的全員會議上再次完善。」一個團隊或者項目收穫的經驗可以被公司上下全面吸取。當這些經驗不斷的被重複，就能形成潛意識，在下次遇到問題的時候正確應對。
Gumroad在擴張的時候，會繼續鼓勵團隊尊重工具中「無所不在的事實」，鼓勵盡可能的溝通和流程自動化——正是這些信條讓他們始終保持扁平。「不因循守舊，信任人們的工作，對新員工仔細的審查，確保在一開始他們就是合適的人選。但是，真正的秘密在於，頻繁的再次評估，並及時作出調整。」
Lavingia不斷的追問自己，如果Gumroad的規模再擴大一倍，現在的系統還能否適用。他預計這將給團隊帶來一年的緩衝期。在事情變得急迫之前，提前思考改進的方法，做出嘗試並收集反饋。現在，他已經預感到了一個問題，管理人員的招募可能會變得更加困難。「在我們的扁平化結構中，管理者沒有頭銜，沒有真正的下屬。管理者應該適應團隊中的每個人都是管理者」。Lavingia會提前思考這一類的問題，以避免問題的真正出現。
保持扁平化並不是我們做事的首要考慮。更重要的是，建立正確的組織結構，以便我們能夠做出最棒的產品。
為了讓每一個人都認同付諸行動、自主權和組織扁平化，Gumroad把這些態度加以歸納，形成了核心價值觀：
快速行動
快速行動，不要拖延。儘快執行做出的決定。快速交付。去評估和執行，而不是空談。完美是優秀的敵人。
擁抱變化
習慣並樂於接受挑戰。沒有什麼是必須敬畏的，任何事情都在變化的狀態中。擺正心態，每天學習，每天進步。
找准位置
把自己放在正確的位置，讓所做的事情最適合自己，同時也最適合團隊整體。
開放透明
簡化你的人際關係。卸下防備。直率的講話，告訴大家你在乎什麼，正在處理什麼問題。獲得建議和反饋並變得更好。
保持專註
追問自己，在你能做的事情裡面，你是否在做價值最高的那一件事？推論：相信其他人也在完成他們的目標，所以你可以專註在自己的目標。
微笑面對
玩的開心，不要後悔。別想太多，樂觀面對並期待最好的結果。事情總是能解決——為什麼不能？
國外有數百個公司和組織正在用這個形式。
FAQ - Holacracy Wiki 目前大部分合弄化的都是幾十人的小公司小組織，其中有一個比較奇葩的大組織是亞馬遜旗下的半獨立子公司Zappos，是個賣鞋的電商。
合弄制這個玩意本質上比起「一個新穎的管理模式」，更是對舊官僚管理體系的報復性反彈。舊組織的組織結構主要是金字塔的層層相扣，上級做決定下級去執行，下級基本沒有什麼話語權。合弄制完全徹底反過來，取消了上級下級的概念。整個組織是個大圈，大圈裡套著部門的小圈，小圈裡又有分別針對不同任務的小小圈。比起組織來反倒像是一幫大學生聚在一起做一個project。每個小組分配了一個小組長，但是小組長沒什麼權力。一切問題都要訴諸tactical meeting（方針會議）和更上級的governce meeting（管理會議）來解決。
Not Everyone Wants to Be the Boss
http://www.bloombergview.com/articles/2016-03-07/holacracy-s-failing-not-everyone-wants-to-be-the-boss
