企業級SaaS公司HubSpot創始人：如何在4年內做到獲客回報率翻倍？
HubSpot創立於2006年，專注於為企業提供市場行銷及銷售方面的軟體服務。而在成立6年後，它遭遇了新創企業典型的發展瓶頸：用戶留存率和終生價值低，獲客回報率徘徊不前，企業規模也遲遲無法擴大。
2012年，HubSpot面對難題實行了大刀闊斧的改革，採取了「Mary-MOFU-Monetization」戰略。就在4年後，HubSpot的獲客投資回報率從2.5倍上漲到了5倍，企業規模有效擴大。HubSpot的創始人Brain Halligan在本文中深入淺出地介紹了「3M戰略」的內容，併為面臨相似困境的新創企業提供了一系列的自我評估方法。
原文來自Medium，作者Brain Halligan
我認為，一家公司總會經歷以下S型曲線的四個階段：
- 匹配產品-市場——你是否可以打造出一款能以某種方式獲利的有用產品？
- 找出幫助增長的數字公式——為了獲取客戶的付出成本，你是否能因此贏回至少三倍的回報？
- 通過數字公式向「規模化」邁進——你是否可以將更多的錢投入到你的盈利機制中，並至少保持三倍的回報率？
- 充分飽和——市場中的潛在客戶已被你挖掘的差不多了，或者你的市場即將被顛覆。
我認為一家規模正在擴張的公司處於第三階段：它們快速投入資源，並成功地獲得豐厚的回報。
在HubSpot的案例中，我們花了大約一年的時間才邁過第一階段。花了大約六年時間邁過第二階段。現在，我們已經進入第三階段兩年了。為什麼我們在第二階段花了這麼長時間？什麼樣的戰略最終發揮了作用，讓我們進入了第三階段？ 在第二階段中，我們大約要花一萬美元獲取客戶，而客戶終生價值（Life Time Value，LTV）大約為2.5萬美元。多年來我們的投資回報率一直在這個範圍內波動。當我們加速獲取客戶時，回報率會變低。而當我們放慢客戶獲取速度時，回報率則會有所上升。 我們的業務很有趣，但若我們沒能力發揮全力，我們永遠無法真正的擴大規模並建立我們設想中的的公司。 關鍵問題在於，我們的客戶留存率相對較低，這使得我們很難提高客戶終生價值。我們的年化客戶留存率在65%左右，年化收入留存率（包括留下的客戶增加的銷售額）在70%左右。這個數值太低，以至於公司無法實現規模化增長。 想要解決這個問題，我們不能再在小地方做調整了，我們要提高產品或服務的留存率。我們重新仔細地審視了自己，最終與公司所有員工合力解決了這個問題，邁出困境。 答案是「Mary-MOFU-Monetization」戰略手冊。讓我們回到2012年，戰略手冊涉及公司的每一位員工，對我們來說是戰略和重點上的一個重大轉變。下面就讓我詳細解釋一下發生了什麼，它是怎麼發揮效用的。
第一階段：****做正確的選擇——瑪麗（Mary）
多年以來，我們一直在討論HubSpot的市場目標客戶定位。我們有一個客戶叫奧納·奧利（Owner Ollie），他的公司只有不到10名員工，且沒有全職銷售人員。而另一位客戶瑪麗·馬克爾（Mary Marker）是一名行銷經理，她的公司員工人數在10到1000人之間。 如果不在這兩個目標客戶定位中去做一個選擇，我們將支付一筆巨大且無形的「選擇稅」。 事實證明，奧利和瑪麗對產品、支持、定價等所有事情的要求都有所不同。**由於沒有決定目標客戶，我們一次又一次地妥協，卻從來沒有確定選擇哪家公司。 2012年，我們最終選擇了瑪麗·馬克爾。事實上，你可以為兩位客戶申辯——兩位客戶都是正確的選擇。關鍵是我們必須選擇其中一個並就此「揚帆起航」。二戰期間美國軍事將領喬治·巴頓說過，比完美更重要的是完成，喬治將軍說得很對。 我們選擇了瑪麗，就有了更加明確的定位，我們的行銷人員可以專門推送能夠吸引她的內容，不需要再往部落格上「灌注」沒有意義的內容。 我們選擇了瑪麗，我們的銷售代表可以只盯著公司員工在10到1000之間的潛在客戶，反覆磨練他們的推介方式，致力於幫瑪麗迅速壯大，而將奧利拋之腦後。 我們選擇了瑪麗，我們的產品開發人員可以專注於取悅瑪麗，不再需要分別為奧利和瑪麗構建用户界面（UI，User Interface）和功能，只需專心為瑪麗服務。如果有人建議了一個傾向於奧利的功能，開發人員只需說「不」，並繼續為瑪麗服務。 我們選擇了瑪麗，我們的定價模式可以更加富有創造性，也帶來了比以往更多的回報。 我們選擇了瑪麗，我們可以提供更加豐富多樣的服務模式，同時給客戶帶去更加愉悅的體驗。
第二階段：****重點關注MOFU（漏斗中端）
在HubSpot發展初期，我們利用TOFU（譯註：Top Of The Funnel ，漏斗頂端，指最上層的市場管道資源）幫助客戶從搜索引擎，社群媒體網站，部落格圈等平台將訪問者吸引到它們的網站上。而現在，我們將利用MOFU（譯註：Middle Of The Funnel，漏斗中端，這一階段客戶已經來到你的平台，只看你如何成功轉化），幫助客戶將訪問者轉變為有質量的，即將掏腰包的潛在客戶。 我們植根于TOFU——我們誕生於「 Web2.0」時代（譯註：Web2.0是相對於Web1.0的新時代，指由用戶主導而生成的內容互聯網產品模式，與傳統由網站僱員主導生成的內容的時代不同），這一時代的公司致力於幫助企業匹配它的行銷方式與客戶實際購買商品的方式。 後來我們更加依賴MOFU，它更多地圍繞資料庫細分和個性化以及對潛在客戶的培育（通常是通過電子郵件）——許多人將MOFU稱之為「行銷自動化（marketing automation）」。 早在2011年，當我們要解決這些問題時， TOFU比MOFU要好用得多。但當我們查看數據時，發現當時使用了簡陋的MOFU工具的客戶留存率比出色的TOFU工具的要好得多。這對我們來說實在是一個驚喜！ 那時，我們在TOFU工具方面已經有了五個專門的團隊來構建搜索引擎優化軟體、社群媒體監聽軟體、部落格軟體、網站軟體、郵件行銷軟體和資料庫軟體等。這是一個痛苦的過程，但幾乎所有人都放棄了出色的TOFU工具，專注於構建世界一流的MOFU工具。 此外，我們進行了一項非常重要的收購，吸入了許多MOFU的專業人才和產品內核開發人員，這的確很有幫助。 儘管這個過程痛苦不堪，但我們直視自己的弱點，突破自己，這是從新創階段走向規模化增長的唯一途徑。
第三階段：****Monetization（變現）
著名投資機構Sequoia（紅杉資本）的帕特·格雷迪（Pat Grady）曾給過我一個重要建議，讓我們意識到之前的定價策略全都是錯的。那時我們只有一種定價標準：客戶可以在三個版本的HubSpot中做出選擇：基礎版、專業版和企業版。 我們的年化客戶留存率是65%，我們的年化收入留存率是70%，這意味著有5%的利潤是從現有客戶升級產品版本實現的。帕特指出，大多數軟體公司都有兩套、三套或四套定價標準，這些定價標準可以將客戶轉化為利潤。 例如，客戶關係管理軟體服務提供商Salesforce有四套定價標準。他們的第一套定價標準是基礎版、專業版、企業版和無限製版；第二套標準是根據付費賬戶中允許出現的管理人員數量計費；第三套標準是根據一款產品上能實現多少的拓展性工具計費；第四套則是全新的雲端服務。這又是一個令人驚喜的發現！ 好的，我們已經做好改變的準備了，但是首先我們需要做些決定。第一件事就是要決定如何在不影響現有客戶體驗的情況下完成這次改變。這個解決方案是相對簡單的。我們只需要將現有客戶從老的定價模式中解救出來即可。 從短期來看，這是一個痛苦的決定，但從長遠來看我們不得不這麼做。如果你做得好，你自然會擁有一大群新客戶，這一切都是為了讓客戶群變得越來越優質健康，其中唯一的負擔是IT組織和財務組織必須一直跟蹤客戶的狀態，絲毫不得懈怠。 第二個我們需要回答的問題就是「第二套定價標準」應該是什麼。對大多數軟體公司來說，以用戶數量來衡量定價標準是最常見的，但在一家擁有100人的公司里，卻沒有幾個「瑪麗」級別的管理人員。 我們還可以按照「訪客數」來劃分定價，但是它的變化範圍太大了。最終，我們決定用客戶行銷資料庫中「聯繫人數」來劃分定價。將聯繫人數作為第二套定價模式的核心有以下幾個好處： 首先，它完全符合我們MOFU的決定，因為它提醒了我們的銷售人員，應該將解決方案中最能帶來「用戶粘性」的MOFU部分推介給潛在用戶。 第二，它使我們的利益與客戶的利益相一致。歸根結底，我們都希望客戶在HubSpot的幫助下提高市場份額，這樣HubSpot就可以在其中分一杯羹。 下面我要說的內容聽起來似乎有點違反常理，但是在我考慮企業盈利時，我還大舉修改了銷售代表的傭金條款。改變銷售代表傭金條款就像改變客戶和客戶簽訂的條款一樣，二者帶來的影響很相似。 目前，我們對傭金結構進行了兩項重要的改變。第一，我們在傭金計劃中制定了「收回（Clawback）」條款，因此，如果銷售代表拿下了一位客戶，而這位客戶在六個月內流失掉了，那麼我們付給銷售代表的傭金將被「收回」。第二，如果總留存率低於70%，那麼銷售代表不能晉陞（從初級銷售代表到高級銷售代表到銷售總監）和享受相關利益。
那麼，Mary-MOFU-Monetization模式發揮效用了嗎？我將用數字來證明：
HubSpot2016年第一季度報表發生了兩個情況。首先，投資回報率明顯改善。曾經，我們獲取一位客戶的投資回報率為2.5倍，而現如今，投資回報率是大約5倍。更重要的是，公司規模得到了擴展。換句話說，我們可以在不影響投資回報率的情況下實現客戶數量的快速增長。 我最喜歡沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的一句名言是：「之所以有人能在今天榮享樹蔭，那是因為若干年前有人在此埋下種子。」如今，HubSpot就在這樹蔭之下（上一季度增長56％，利潤率提高18%），而種子很大程度上就是我們2012年實施的Mary-MOFU-Monetization戰略手冊。
如果你想從「新創」階段走向「規模化發展」階段，這裡有一些問題你需要問自己:
- 我是在「新創」階段還是「規模化發展」階段？如果我加大獲取客戶的力度，盈利水平是否會下降？
- 我們對目標客戶定位是否有清晰的認識？我們是否過早追尋了太多不同的目標客戶定位？
- 我們是否用盡全力，將我們所有資源放在了取悅我們的目標客戶上？
- 我所拿出來的產品方案中，哪部分最具粘性並且取悅了目標客戶群體？我們是否在其中投放了足夠多的資源？
- 我的定價方案是否與客戶的商業成功相掛鉤？
- 銷售代表的激勵機制是否同時與公司、客戶的激勵機制相一致？
- 我是否能夠真正做到取悅客戶，從而使客戶開啟「口耳相傳」的客戶獲取模式，從而降低客戶獲取成本，並使我獲利增加？
