導讀：OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法）作為聯結組織戰略和團隊、員工目標的利器，正在被Google、英特爾、領英、推特、星佳等全球知名公司採用。幾乎沒有人會懷疑，OKR是企業應對不確定性的制勝法寶。
大到公司，小到團隊，如何創建一份有效可行的OKR？
OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法）是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法）是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
創建OKR的完整過程可以用一個十分方便的首字母組合詞彙「CRAFT」來表示，它代表：
1. Create：創建
2. Refine：精煉
3. Align：對齊
4. Finalize：定稿
5. Transmit：發布
▲制定OKR的「CRAFT」流程
（點擊查看大圖更清晰）
01.創建:大型腦力激盪會議還是小團隊？
一些專家可能會告訴你，要完成這一步，你需要召集你的團隊成員，拿出一張空白標記紙，站在一張活動掛圖前，大呼一聲「開始」，啟動一場經典的頭腦風暴會議。很快，一個能引起廣泛共鳴的想法被提出來······
但我們不是這些專家，不建議你這麼做。頭腦風暴已被很多公司廣泛接受，但最近有研究表明其本身存在很多缺陷。
1. 參與腦力激盪的人越多越好？
我們通常會相信：把人們請到過程中來，意味著他們會更願意接受和支持所創建的OKR。然而實際上，這種說法與社會學家研究的事實相矛盾。社會學家的結論是：群體規模越大，頭腦風暴的結果越差。
蘇珊·凱恩（Susan Cain）在她的_Quiet_一書中描述了這種現象：
大約40年的研究得出了同樣令人吃驚的結論。研究指出，隨著群體規模的增大，大家的表現反而更差：與6人團隊相比，9人團隊產生的想法更少也更差，而6人團隊的表現又不如4人團隊。
科學證據表明：在商業領域採用頭腦風暴是一種愚蠢行為。
針對大型群體頭腦風暴不能給出有意義結果的現象，心理學家認為原因之一在於「社會惰化」，即在一個群體中，總有一部分人在袖手旁觀，什麼也不做，而另一部分人卻在絞盡腦汁。你可能已經想象出了一幅畫面：他們低著頭，要麼看手機，要麼看電腦，好像和當前的討論完全不相干。
2. 小團隊運作更科學
為了避免上述問題，我們推薦你採用一種完全相反的做法來制定第一份OKR草案，即小團隊方式，一個很小的團隊，很可能就2個人。
蘇珊·凱恩注意到，為了找到一個問題的創造性解決方案，人們需要深入而長時間地專註在任務上。試圖期待由20個或更多人組成的群體放下手頭的所有事情，花時間去制定一份OKR草案是不現實的。
然而，如果只有2個人的話，顯然更加可行。你召集的小團隊可以投入所需時間以掌握創建OKR所必備的背景訊息，包括：
① 分析你所處的競爭環境；
② 仔細審視你的戰略；
③ 確定你的核心能力，等等。
如果你想讓更多人參與草案制定，可以簡單地讓他們把關於OKR的想法通過郵件或問卷反饋給你，然後你的小團隊再通過上面提到的問題過濾器（戰略、競爭力、環境等），檢視大家反饋的意見列表，把它們作為你產生更好想法的一個輸入。
無論是公司層面還是團隊層面，我們都建議你採用這種小團隊的方式運作，生成2～3個目標，每個目標包含1～3個關鍵結果。這些OKR應該被制定得很有挑戰（1.0分水準）以激發靈感。
02 精煉: 召開OKR研討會
你的小團隊（也許是活力二人組）在這之前應當完成了OKR初稿，並提交給更大範圍的團隊成員評審了。這裡有一個很微妙的點容易被忽視，需要稍作停頓來解釋一下。
1. 不要僅僅發郵件通知
「提交給更大範圍團隊成員評審」這句話很關鍵，確保研討會參與人員為OKR討論做好準備至關重要，建議你不要只是把OKR打包到一封郵件發出去了事。你的團隊成員每天可能收到上百封郵件，你的郵件很容易被淹沒。
而如果既通過郵件，又通過紙質文件分發，同時還附上CEO或領導的一封信的話，就會讓這個過程顯得尤為重要並備受關注。
2. OKR研討會進行中的關鍵點
關於誰應該參加研討會這個問題，如果你正在研討的是公司層面的OKR，那麼公司的管理團隊應當參加；如果你正在研討的是團隊層面的OKR，那麼團隊層面的管理團隊就應當參加。
會議的目的是仔細評審已經準備好的OKR初稿，讓起草該草案的小團隊向大家解釋他們的考慮和選擇，引發大家討論（討論越激烈越好），最終大家就即將投入應用的OKR達成一致。
這裡，每個KR（關鍵指標）的制定都應當使用評分量表來明確，以確保你的OKR直接體現你獨一無二的戰略訴求。時間安排上，你可以先預留一整天，並盡量爭取一上午就搞定。
不要期望所有人都能就OKR達成完全一致。這是基於我們和全球客戶成千上萬個小時的研討所給你的忠告。要讓一組人就任何話題完全達成一致，比登天還難。事實上，反對的聲音有助於確保你的OKR被從各個角度審慎思考過。
最後，你必須對你們創建的OKR表示堅決支持，即使你團隊中有一些成員並不是百分百地讚同某一個Objective或KR，但在公開場合也必須表達支持，否則一旦釋放出負面信號，缺乏對整個OKR項目的信賴，就很危險了。
你需要包容不同的聲音和觀點，但一定要促使大家像一個團隊那樣團結一致，支持並積极參与所創建的OKR。
03 對齊 ： 識別依賴關係，聯合定義KR
現代組織中的大多數工作都是跨職能的，需要多團隊協同解決所面臨的問題或創造出新的工作模式，讓多個業務領域都能從中受益。在團隊層面制定OKR時，必須要基於這種假定來進行。
小團隊（或動態二人組）應當把OKR初稿提交給其他團隊評審，和這些團隊的領導一起討論存在依賴關係的OKR。
也就是說，一方面你需要和你的同事一起討論你所負責的部分OKR是如何依賴他們的，同時也要向其他團隊分享你的獨特定位，以幫助他們實現其目標，這是一個雙贏的過程。
評分通常能幫助你評估你以及你的團隊之間的依賴程度。其中，0.3分意味著你的團隊無須任何幫助即可達到的程度，代表的是一般水平。如果你所定義的0.3和0.7這兩個指標水平間差距非常大，可能意味著這裡面存在一個關鍵依賴。你和其他團隊領導會面的目的，是要就依賴關係達成一致，並基於可提供的支持調整指標值。
例如，如果你確定你的某個KR高度依賴於另外一個團隊，那麼你和這個團隊會面的目的就是要讓他們認可這種依賴關係，並承諾提供相關支持，這有助於你提升KR指標，因為你相信他們在必要時會給你提供所需要的支持。
反過來，另外一種情況也可能發生，其他團隊可能也會依賴於你們團隊以達成他們的指標，這時你需要和他們一起探討，如何才能為其提供幫助。
這一步驟中，對OKR的改變是不可避免的。其他團隊的新視角可以幫助你們發現和澄清目標中存在的潛在缺陷。一旦OKR刷新並匯總好之後，將它們發布給整個團隊以再次徵集大家的意見。之後，除非遭遇重大阻力，否則就不用再進行面對面的交流了。
04. 定稿：獲准領導團隊的通過與支持
如果你創建的是團隊層面的OKR，在這一步中，團隊領導及合作夥伴應該同上級（可能是高管團隊成員）交流，以獲准在下一個季度實施這些OKR。
你可以提供一份概覽，講明：
1. 你這份OKR是如何得來的；
2. 你在起草OKR時所做的努力；
3. 你和其他相關團隊達成的合作協議。
此外，讓你的高管團隊充分理解你選擇評分指標背後的理由也很重要。你肯定不希望你都有部分成果出來了，老闆才對你說這不是他們想要的。
05 發布： 嚴格分類，長期跟蹤
最後一步包含兩個部分。
1. 首先是把你的OKR上傳到一個軟體系統，或者任何你認為適合長期進行結果跟蹤的產品中（Google Sheets、Excel等）。
這個過程很機械，但卻至關重要。
OKR必須予以嚴格和正式的分類並跟蹤，以確保其完整性。
在餐巾紙背面塗抹計算和構思想法可能會幫你想出好點子，但當你準備通過若乾季度的努力去超越競爭對手、成功執行你的戰略時，這樣做對你就幫助不大了。
有很多高質量的軟體供應商提供這方面的工具，當時機合適時，你可以考慮購買一款。值得注意的是，軟體應該始終被看作是一個使能者，而非必需品。
2. 其次是向你的團隊成員和其他相關人員發布OKR。
我們鼓勵你使用多種媒介和大家進行廣泛的溝通，但我們強烈推薦面對面交流的方式，比如全員會議或市政廳風格會議。
這樣做有很多好處，最主要的是，它為那些沒有直接參与OKR創建的員工提供了一個交流機會，使得他們可以向做出OKR關鍵決策的人提問。
給予員工這個機會能讓他們感受到公平和被傾聽，而這恰恰在很多場合缺失了。
本文摘編自《OKR：源於英特爾和Google的目標管理利器》
